آموزش بازاریابی - قسمت نهم

استراتژی بازاریابی STEALTH – قسمت دوم

برای مشاهده ویدیو به وبسایت www.mohajer.tv بخش آموزشهای هفت دقیقه ای مراجعه نمایید.

همانطور که در مقاله و ویدیوی قبل اشاره شد، شما به عنوان یک شرکت نوپا و یا شرکت ورشکسته می بایست فعالیت خود را به صورت آرام و پنهان و به دور از هیاهو آغاز کنید. به این منظور، شناسایی بازارهایی که باید در آن ها به فعالیت بپردازید بسیار حائز اهمیت می باشد! بهترین راه حل یافتن مشتریانی است که خواسته های آن ها توسط بقیه شرکت ها مخصوصا شرکت های بزرگ پوشش داده نشده و بی جواب مانده است. سه نوع فرصت برای پوشش خواسته های بی جواب این مشتریان وجود دارد:

۱. بازارهای خاص با نیازهای خاص و ویژه (Niche Market) که در جلسه گذشته مفصلا توضیح داده شد.

۲. ارزش های افزوده به منظور اضافه شدن به محصولات جاری (Add-Ons)

۳. فرصت جذب مشتریانی که از رقیب شما ناراضی هستند!

۱. بازارهای خاص با نیازهای خاص و ویژه (Niche Market) که در جلسه گذشته مفصلا توضیح داده شد.

این فرصت در جلسه گذشته مفصلا توضیح داده شد. همچنین توضیحاتی در رابطه با کتاب Long Tail ارائه شد که می توانید به توضیحات هفته گذشته رجوع نمایید. نسخه اصلی این کتاب را نیز می توانید از لینک زیر دانلود نمایید.

https://mohajer.tv/long-tail.pdf

۲. ارزش های افزوده به منظور اضافه شدن به محصولات جاری (Add-Ons)

ارزش افزوده یک تاکتیک مهم است که می تواند بویژه برای کسب و کارهای کوچک مورداستفاده قرارگیرد. هدف ایجاد مشتریان جدید و حفظ مشتریان قدیم و افزایش آگاهی نام تجاری صورت میپذیرد. در اینجا به پنج روش کارآمد میپردازیم.

• همیشه دیدگاه های مشتریان خود را در نظربگیرید.

هنر ایجاد ارزش افزوده با توانایی دیدن کسب و کار شما از طریق چشمان مشتریان خود شروع میگردد. در نظر بگیرید چه چیزی برای بازار هدفتان چه در ارایه محصول و چه در ارایه خدمات مهم به نظر میرسد. در حقیقت چگونه به مشتریان خود کمک مینماییم تا در حل مشکلشان به بهترین نحو ممکن فائق آیند.

براستی تمرکز بر ویژگیهای منحصر به فرد بودن ارایه خدمات به جای تمرکز بر منافع یکطرفه بسیار میتواند در ایجاد ارزش افزوده کمک نماید. افزایش بینش و نگرش سازمان در این خصوص اولویتی معنادار میباشد..

• به طور مداوم برای بهبود رضایت مشتری گام برداریم.

اگر چه بحث بر سر اینکه آیا همیشه حق با مشتری است یاخیر در بین صاحبنظران ادامه دارد, اما مسلما می‌دانیم عدم رضایت مشتری برابر است با خارج شدن سازمان از چرخه. گرفتن بازخورد و نظرسنجی و تجزیه تحلیل آن به مثابه گرفتن نبض مشتریان میباشد که میبایست به صورت هدفمند و پیوسته صورت پذیرد.

• پیاده سازی مدلهای بازاریابی در استراتژی سازمان

همانطور که شما در جستجوی راه هایی برای ایجاد ارزش افزوده اید، استفاده از مدل های بازاریابی محبوب می تواند شما را به سمت شکل گیری استراتژی کمک نماید. شاید ساده ترین ومهمترین مدل همان بحث swot باشد، که شاه کلیدی برای سازمان در تدوین استراتژی برای خلق ارزش افزوده بکار گرفته میشود.

• گامها در جهت توسعه تجربه خوب مشتری برداشته شود.

گامها اگر به منظور دادن حس خوب به مشتری برداشته شود بسیار تاثیر گذارتر از سیر تبلیغات خواهد بود. براستی سازمان باید به این باور برسد که ایجاد ارزش افزوده درگاهی دارد بنام تجربه خوب مشتری از مراوده با ما.

یکی از عوامل تاثیر گذار در مدلهای تجربه مشتری، نامشهود بودن ارائه بسته ارزش میباشد. ساده تر بگویم ارائه بسته ارزش زمانی است که در عین ناباوری خدماتی به مشتری داده شود (یعنی غیره منتظره باشد)که اصلا انتظارش را نداشته است. مهمتر از همه، هدف مدل تجربه مشتری به یاد ماندنی شدن آن است. برخی از این بسته ها شامل: خدمات شخصی، توجه به جزئیات، و نشان دادن یک احساس فوریت به نگرانی های مشتریان

• هرگز ارزش منابع آزاد را دست کم نگیرید.

منابع آزاد منابعی هستند که شما به صورت رایگان در اختیار مشتریان خود قرار میدهید. مثلا فردی که یک گوشی موبایل از شما خریداری نموده است شاید در ابتدا نیاز به راهنمایی داشته باشد .خوب ما میتوانیم با راهنمایی مفید ایجاد ارزش افزوده نماییم. در ضمن احساس خوب از خرید کالا را به ایشان عرضه نماییم.

ارزش مشتری (Customer Lifetime Value) 

و اما بد نیست نگاهی داشته باشیم به مفهوم ارزش مشتری…

در تعریف ارزش بسیار می توان سخن گفت. نیول در سال ۲۰۰۰ ارزش واقعی را برای هر شرکتی با تکیه بر ارزش ایجاد شده توسط شرکت برای مشتریان و به تناسب آن ارزش بازگردانده شده توسط مشتریان به شرکت تعریف کرد.

از آنجا که همه‌ی مشتریان جذابیت مالی ندارند، برای سازمان بسیار مهم است که میزان ارزش مشتریان را در طول دوره‌ی عمرشان محاسبه نماید و اندازه‌گیری ارزش مشتریان در طول دوره‌ی عمرشان (Customer Lifetime Value و یا همان CLV) راهی برای سنجش رتبه‌بندی مشتریان است. CLV به عنوان یک مفهوم مهم در دسته‌بندی، انتخاب و حفظ مشتریان است و نقش اساسی را در فرآیندهای تصمیم‌گیری و سیستم‌های توصیه کننده در تجارت الکترونیک بازی می کند.

سازمان شما برای تعیین میزان ارزش هر مشتری از چه شاخصی استفاده می‌کند؟ سودآوری هر مشتری، میزان اعتبار و شناخته شده بودن مشتری و یا میزان فروش به مشتری؟

اتخاذ یک شاخص درست برای سنجش مشتریان از اهمیت زیادی برخوردار است. کلیه شاخص‌هایی که در بالا نام برده شد همگی از اهمیت برخوردارند ولی نمی‌توانند به تنهایی ملاکی برای مقایسه مشتریان با هم باشند. به عنوان مثال مشتریانی که در بازار بسیار شناخته شده هستند ولی جذب ایشان هزینه‌های زیادی را به شرکت تحمیل کرده و علی رغم اعتبار زیادی که برای شرکت فراهم می‌آورند عملا شرکت را متضرر می‌کنند. بسیاری از مشتریان نیز وجود دارند که حجم خرید بسیار بالایی دارند ولی عملا شرکت در مراودات خود با ایشان چندان منتفع نمی‌شود.

فاکتور سودآوری هر مشتری نیز به تنهایی عامل کاملی برای تعیین ارزش مشتریان نیست. در این عامل بسیاری از موارد از جمله میزان فرصت‌های فروش آینده، میزان اعتبار شبکه‌ای مشتری و … دیده نشده است. لذا ارزش مشتری به عنوان یک فاکتور بسیار مهم در سازمان مبنای بسیاری از تصمیم‌گیری‌هاست و باید به گونه‌ای باشد که کلیه جوانب ارزش‌زای مشتری برای سازمان را پوشش دهد.

ارزش مشتری یا CLV اجزای مختلفی دارد که جوانب مختلف ارزش‌زایی مشتری را نشان می‌دهد. در شکل زیر می توان اجزای CLV را مشاهده نمود.

Base Potential

به ارزشی اطلاق می‌شود که مشتریان در گذشته برای شرکت آفریده‌اند. مجموع فروش‌های صورت گرفته به مشتری در کنار کلیه‌ هزینه‌هایی که برای مشتری انجام گرفته است Base Potential مشتری را تشکیل می‌دهد. Base Potential مشتری بر اساس اطلاعات تفکیکی هر مشتری محاسبه می‌شود.

Growth Potential

به ارزش بالقوه‌ی مشتریان اطلاق می‌شود. برای برخی از مشتریان در سازمان فرصت‌های فروش بسیاری وجود دارد. این فرصت‌های فروش یکی از موارد بسیار تأثیرگذار در ارزش مشتری برای سازمان بوده و شامل کلیه‌ی موارد Up Selling ،Cross Selling، افزایش Share of wallet و … است. ممکن است برخی از مشتریان در گذشته خریدهای متعددی از شرکت انجام داده باشند ولی کمتر فرصت فروش برای ایشان وجود داشته باشد، در دیگر سو مشتریانی هستند که ممکن است در گذشته سودآوری به نسبت کمتری برای سازمان ایجاد کرده باشند ولی میزان فرصت‌های فروش به ایشان در حدی باشد که این دسته را مشتریان با ارزش‌تری برای سازمان کند و بالطبع رفتار سازمان با این مشتری نیز منطبق بر این ارزش مشتری بوده و در دسته‌ی مشتریان عالی سازمان قرار گیرند.

محاسبه پتانسیل رشد مشتریان، یا همان Growth Potential معمولا در سازمان‌ها انجام نمی‌شود. ثبت فرصت‌های فروش به مشتریان می‌تواند اولین قدم برای محاسبه پتانسیل رشد مشتریان باشد. از طرف دیگر معمولا هر سازمان بازاریابی و یا فروشی با مسئله‌ی برآورد میزان فروش سازمان روبرو است که این برآورد باید بر اساس همین فرصت‌های فروش انجام شود و در سوی دیگر تأثیر خود را بر ارزش مشتریان بگذارد.

Networking Potential

معمولا مشتریان راضی، سازمان شما را به دیگر مشتریان بالقوه توصیه می‌کنند. ممکن است یکی از مشتریان شما خرید چندان زیادی را از سازمان انجام نداده باشد یا به عبارت دیگر Base Potential و Growth Potential زیادی را نداشته باشد، ولی مشتریان بالقوه بسیاری را ترغیب به خرید از سازمان شما کرده باشد و بدین وسیله ارزش زیادی را برای مجموعه ایجاد کرده باشد. این نوع ارزش که به آن پتانسیل شبکه‌ای اطلاق می‌شود یکی از اجزای تشکیل دهنده‌ی CLV مشتری است که در یک محاسبه CLV کامل این مهم باید لحاظ شود.

Learning Potential

ارتباط با هر مشتری به تناسب ماهیت ارتباطی و کاری، برای سازمان دانش به همراه می‌آورد. انجام برخی از پروژه‌ها برای شرکت چنان ارزش تجربه‌ای و دانشی‌ای همراه دارد که ممکن است سازمان در آن مقطع از عواید مالی مستقیم چشم پوشی کرده و یا حتی هزینه نیز انجام دهد. این تجربیات و دانشی که توسط ارتباط با مشتری برای سازمان ایجاد می‌شود به پتانسیل یادگیری یا Learning Potential تعبیر می‌شود. بعضا دیده می‌شود که بسیاری از شرکت‌ها پروژه‌ای را در داخل یکی از سازمان‌های مشتری به صورت رایگان و با انجام هزینه‌های زیاد انجام می‌دهند. معمولا توجیه انجام چنین پروژه‌هایی تنها پتانسیل شبکه‌ای و یا پتانسیل یادگیری آن مشتری است.

محاسبه CLV در سازمان، ابزار بسیار قدرتمندی را در اختیار مدیریت سازمان قرار می‌دهد. CLV یکی از بهترین ابزارها برای بخش‌بندی مشتریان است، کلیه فعالیت‌های بازاریابی، فروش و خدمات مجموعه می‌تواند متأثر از CLV بسیار مؤثرتر دنبال شود. در صورت نهادینه کردن استفاده از CLV در سازمان، بهترین ابزار برای سنجش فعالیت‌های بازاریابی سازمان به وجود می‌آید. در یک سازمان CLV محور، فعالیت‌های بازاریابی باید بر افزایش CLV مشتریان متمرکز شود. برگزاری کمپین‌های تبلیغاتی، ایجاد راه‌های ارتباطی جدید، ترویج محصولات و خدمات شرکت همگی باید منجر به افزایش CLV مشتریان شود.

در فرآیندهای فروش، دسته‌بندی انجام شده بر مبنای CLV می‌تواند بسیار راهگشا باشد. تصور کنید سازمانی را که قیمت‌گذاری در هر دسته از مشتریان متفاوت است و یا تمرکز منابع فروش در سازمان بر مبنای CLV مشتریان تقسیم شود.

یکی از فعالیت‌های مهمی که خدمات را در شرکت‌ها بسیار کاراتر می‌کند، ارائه خدمات متفاوت به مشتریان مختلف است. تصور کنید شرکتی را که هزینه زیادی صرف راه‌اندازی تیم‌های Help Desk خود کرده ولی یک مشتری درجه A آن مدت‌ها در پشت خط یک مشتری درجه D معطل می‌شود و یا انجام پروژه‌های مشتریان مهم در همان صفی قرار می‌گیرد که پروژه‌های مشتریان معمولی شرکت در آن قرار می‌گیرند و بر حسب نوبت توسط نیروهایی با سطح دانش پایین‌تر نسبت به سایرین انجام می‌شود.

۳. فرصت جذب مشتریانی که از رقیب شما ناراضی هستند!

به مثال های زیر توجه کنید:

نمونه ای از تواضع رقابتی

شرکت آنتلیوم که در تولید و عرضه نرم افزارهای مدیریت فروش و مدیریت ارتباطات با مشتریان فعالیت می کند، برخلاف بزرگان این صنعت یعنی شرکت سی بل، علاوه بر تولید نرم افزار تحت نام تجاری خود، برای بقیه شرکت ها نیز تولید نرم افزار کرده و با نام تجاری آنها عرضه می نماید. این نمونه ای است از تواضع رقابتی و هوشمندی در رقابت که بدون ایجاد حساسیت رقبای بزرگ، می توان آزادانه به فعالیت پرداخت.

نمونه ای از توجه به بازارهای محلی

نمونه دیگر شرکت اینترپرایز است که در سال ۱۹۵۶ فعالیت خود را در حوزه کرایه خودرو شروع نمود. این شرکت به جای فعالیت در شهرها و رقابت با شرکتهای بزرگ، به فعالیت در بازارهای محلی پرداخت که رقبای بزرگ آن را فراموش کرده و کنار گذاشته بودند!

این شرکت بازار سفرها را به شرکتهای بزرگ سپرد و وارد آن نشد. اما خدمات آن ها به افرادی بود که نیازمند جابجایی موقت بودند. به غیر از این خدمت، خدمت دیگری که شناسایی آن باعث رشد این شرکت نوپا بود، اجاره خودرو به افرادی بود که تصادف کرده یا خودروی آن ها خراب شده بود.

آن ها این خدمات را به شرکت های بیمه که مجبور بودند تا زمان درست شدن ماشین، بیمه شده را تحت حمایت خود قرار دهند ارائه نمود. همچنین تمایز دیگر خدمات شرکت زمانی بود که افراد به دلیل خرابی یا تصادف خوروشان نمی توانستند به فرودگاه بروند! در این حالت به جای اجاره خودرو، از ایستگاه های مختلف خود در سطح شهر آن ها را به فرودگاه می رساند.این خدمات برای شرکتهای بیمه نیز جذابیت داشت داشت چون در این حالت خطر تصادف این افراد خیلی کمتر بود.

توجه کنید که این خدمات در همان بازارهای بزرگ ارائه شد! بازارهایی که شرکتهای بزرگ مثل هرتز و آویس می توانستند به این افراد اتومبیل کرایه دهند ولی این شرکت با ارائه خدمات متمایز، حساسیت این شرکت ها را تحریک نکرد و به آرامی رشد کرده و پس از چند سال رقیب شرکت های یاد شده شد.

برای مشاهده ویدیو به وبسایت www.mohajer.tv بخش آموزشهای هفت دقیقه ای مراجعه نمایید.