کتاب قطب نمای مدیران توسعه بازار با نگرش بازار ایران

توضیحات محصول

تازه کار تدریس و مشاوره‌ی بازاریابی را شروع کرده بودم. برای آموزش به یکی از بزرگترین شرکتهای صنعتی کشور رفتم، در آنجا متوجه شدم که واحد بازاریابی زیرمجموعه‌ی مدیرفروش است و مافوق مدیرفروش نیز معاونت فروش مدیرعامل است. به عبارت ساده، واحد بازاریابی به پایین‌ترین سطح در حوزه‌ی فروش تنزل یافته بود، و این برایم بسیار تعجب‌آور بود. بعد متوجه شدم در بسیاری از شرکتها وضعیت همین است، پیشتر که رفتم متوجه شدم منظورشان از بازاریابی بیشتر جذب مشتری است و پس از اینکه مشتری را جذب کردند ایشان را به مدیریت فروش و نیروهای اجرایی فروش معرفی می‌کنند و دیگر خودشان با او کاری ندارند. شاید کسانی که این نحوه‌ی چارت‌بندی را تنظیم کرده بودند خیلی مقصر نبودند. چون اولاً سالیان سال کشور ایران در فضای بازارهای انحصاری بود و خیلی جذب مشتری معنا و مفهوم نداشت، و دیگر اینکه بازاریابی ترجمه بسیار ناقصی از مارکتینگ بود و شاید به معنای تحت‌الفظی آن یعنی یافتن بازار توجه شده بود.
بعد از آن بود که پیشنهاد کردم برای ترجمه‌ی مارکتینگ، واژه‌ی امور بازار را به‌کار بگیریم، همچون امور مالی که به تمام مباحث حوزه‌ی مالی می‌پردازد، ما هم امور بازار را به‌کار ببریم که تمام مباحث حوزه‌ی بازار شامل تحقیقات بازاریابی، استراتژی بازاریابی، فروش، صادرات، توزیع، برندینگ، تبلیغ، ترویج، ارتباطات، قیمت‌گذاری، خدمات حمایتی و... را در بر می‌گیرد.
هرچند چون واژه‌ی بازاریابی به‌عنوان یک غلط مصطلح جا افتاده بود، خیلی پیشنهادات دیگر از جمله امور بازار مورد توجه قرار نگرفت.
اما رفته‌رفته بازار به سمت رقابتی شدن حرکت کرد. پیشتاز این حوزه صنایع غذایی بود، سپس بهداشتی، آرایشی و... . مدیران آنها متوجه شدند که ادبیات و کارکردهای بازارهای انحصاری قابلیت کاربرد در بازار رقابتی را ندارد و لازم است طرحی نو دراندازند.
ژنرالهای بنگاههای اقتصادی متوجه شدند که کیفیت به اندازه‌ی گذشته ابزار پیش‌برنده‌ی وضعیت نیست، نه اینکه کیفیت هم نباشد بلکه، کیفیت یک نیاز پایه شده است و مشتریان هر بازار هدف علاوه بر کیفیت خواهان وجوه تمایز دیگری برای انتخاب هستند. اینجا بود که مارکتینگ اهمیت بسزایی یافت و کاتلر گفت علم مارکتینگ خیلی پیشرفت داشته است، اما تغییرات بازار از پیشرفت مارکتینگ بیشتر بوده است.
اساتید و مشاوران اصلح و حرفه‌ای مارکتینگ در ایران مورد توجه و مراجعه‌ی مدیران ارشد بنگاههای اقتصادی قرار گرفتند، تعداد شرکتهای تحقیقات بازاریابی، مشاوره‌ی بازاریابی، آموزش بازاریابی در کنار شرکتهای تبلیغاتی زیاد شد و البته بسیاری از متخصصین این حوزه نیز به صورت انفرادی فعالیت کردند و می‌کنند. 
و در چارت سازمانی شرکتها، مدیریت بازاریابی و فروش شکل گرفت. اما یک ایراد بزرگ در اینجا وجود داشت که همچون باشگاههای فرهنگی ورزشی کشورمان که عمدتاً کار ورزشی می‌کنند و مقوله‌ی فرهنگ جزء کوچکی از فعالیت آنها است، در مدیریت بازاریابی و فروش شرکتها نیز آنقدر مدیر مربوطه درگیر فعالیتهای روزمره‌ی فروش می‌شد که توجه به مارکتینگ (بازاریابی، بازارسازی، بازارداری) بسیار کمرنگ شده بود.
متأسفانه هنوز هم بسیاری از شرکتها در این مرحله باقی مانده‌اند. اما تصور کنید مدیرفروش به‌عنوان راننده‌ای که در مسابقه‌ی رقابت بازار شرکت کرده است خودش مسئول تمام فعالیتهای جانبی دیگر از جمله جاده‌سازی، هموار کردن جاده، جذب تماشاگر، تبلیغات و... باشد، بدیهی است میزان دستیابی به موفقیت بسیار پایین خواهد بود.
پس لازم بود که وظیفه‌ی جاده‌سازی و حفاظت از جاده‌ی موفقیت از وظیفه‌ی رانندگی در مسابقات بازار جدا می‌شد. اینجا بود که واژه‌ی توسعه‌ی بازار مطرح شد و مدیریت توسعه‌ی بازار به‌عنوان مدیریتی که مسئولیت تمام فعالیتهای سیستمهای اطلاعاتی بازاریابی (پایگاه داده‌های اطلاعاتی، هوشمندی رقابتی و هوشمندی بازاریابی)، فعالیتهای ترویج و ارتباطات (تبلیغات، روابط‌عمومی، بازاریابی حسی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش، بازاریابی مستقیم و بازاریابی میدانی) را به عهده خواهد داشت. در راستای دو رسالت اصلی این مدیریت که شناسایی و شناساندن است، باید برنامه‌ریزی و اقدام کند.
به زبان ساده، هدف اساسی مدیریت توسعه‌ی بازار، مدیریت برند فراگیر (شامل برند بنیانگذار، برند شرکت، برند محصولات، برند کارفرمایی، برند کارکنان و...) است.
پس مدیریت فروش مسئولیت پیروزمندیهای روزمره را به عهده دارد. او درگیر نیروهای اجرایی فروش و مهندسی کردن فروش است. او می‌خواهد عدد و رقم فروش را بالا ببرد و وصول مطالبات خود را انجام دهد. پس نباید درگیر فعالیتهای برند و تبلیغات و تحقیقات و... باشد. اینها را مدیریت توسعه‌ی بازار با نیروهای حرفه‌ای خودش و بهره‌گیری از نظرات مشاوره‌ی بازاریابی و هدایت کلی مدیران ارشد باید به انجام برساند.
 
 
مدیریت برند

همان‌طور که در پیشگفتار نوشتم هدف اساسی مدیر توسعه‌ی بازار، مدیریت برند جامع یا فراگیر است. به عبارتی توجه جدی به خلق و حفاظت و حیات مجدد و ایجاد برند جدید مهمترین فعالیت و هدف مدیر توسعه‌ی بازار است. اولین بار واژه‌ی برند فراگیر را استاد بزرگ بازاریابی ایران جناب پروفسور روستا مطرح کردند و در ملاقاتی که با فیلیپ کاتلر، پدر علم بازاریابی جهان داشتم این موضوع را به ایشان عرض کردم که مورد استقبالشان قرار گرفت.
مدیریت برند فراگیر تأکید دارد که برند بنیانگذار یک بنگاه اقتصادی همواره باید حفظ و ارتقا یابد، همچنان که جنرال الکتریک همواره یاد و نام ادیسون به‌عنوان بنیانگذار را زنده نگه می‌دارد. یا برند هانری فورد و... . متأسفانه در ایران کمتر به این مهم توجه شده است و بسیاری از مصرف‌کنندگان از بنیانگذاران برندها بی‌اطلاع هستند. برند بنگاه اقتصادی یا کمپانی در ایران بیشتر شناخته شده است، نظیر برند میهن، کاله، شیرین عسل، داتیس، مهیا پروتئین، رونیکس شوفاژکار و... . نکته‌ی مهم که مدیر توسعه‌ی بازار باید بداند مدیریت خوشنامی و نیکنامی برند است و حفاظت از حقوق قانونی آن.
اما در زمانی که محصولات شرکت زیاد می‌شوند و مخاطبین هدف آن متفاوت، دیگر نمی‌توان نام شرکت و نام تمام محصولات را یکی کرد.
هرچند هنوز کمپانیهای بزرگ نظیر سامسونگ و سونی از سیاست یک اسمی برای تمام محصولات و شرکت استفاده می‌کنند، اما اکثر شرکتهای بزرگ جهان به دلایل متعدد از این سیاست فاصله گرفته‌اند. نظیر پراکتراندگمبل که برای خمیردندان دارای برندهای متفاوت و متنوع است، در ایران نیز فومن‌شیمی دارای برندهای متفاوت در حشره‌کش است. از این رو، برندینگ محصولات متناسب با وجوه تمایز و تبلیغات خاص خودشان بر مبنای استراتژیهای بازاریابی آن محصولات معنا و مفهوم یافته و اجرایی می‌شود.
اصطلاح برند کارفرمایی از آنجا مطرح شد که دو شرکت در یک صنعت با یک میزان حقوق و شرایط کاری تمایل به جذب نیروهای جدید دارند، اما متقاضیان اصرار و علاقه دارند در یکی از آنها مشتری شوند، این مفهوم برند کارفرمایی است.
ولی برند کارکنان به فرهنگ و خصوصیات رفتاری و کرداری مشترک بین اعضای خانواده‌ی کاری یک بنگاه اقتصادی اطلاق می‌شود. پس مدیر توسعه‌ی بازار با کمک مدیر منابع انسانی به این نکات مهم باید توجه کند.
ممکن است مدیرعامل و بنیانگذار دو نفر متفاوت باشند، پس برندینگ مدیرعامل هم مهم است. و تمام نکاتی که سبب نیکنامی یک مدیرعامل می‌شود در اینجا مطرح می‌شود.
جالب است که حتی ممکن است لازم باشد با عنایت به میراث مکانی، مدیر توسعه‌ی بازار در مدیریت برند شهری و کشوری هم برنامه‌ریزی و اقدام داشته باشد. برای مثال، نان برنجی کرمانشاه، باقلوای قزوین، گز اصفهان و... خاویار ایران، زعفران ایران، و... اشاره به شهر و کشور دارد که می‌تواند به کمک برند فراگیر آن مجموعه بیاید.

 
برند و مباحث و موضوعات آن در طول این سالها با اقبال فراوانی روبه‌رو شده است. دیدگاههای کاملاً متفاوت و گاه متناقض درباره‌ی برند، نشان از آن دارد که این موضوع جدید به پژوهشهای بیشتر نیاز دارد. این در حالی است که شرکتها هر یک به تناسب نوع نگاه و نگرش خود، برخی از دیدگاهها را به‌کار می‌برند و قطعاً شاهد نتایج آن هستند.
میزگردی با عنوان "برند و برندسازی در ایران" در سال 1387 در دفتر نشریه‌ی توسعه مهندسی بازار برگزار شد که حاصل آن در نشریه‌ی مزبور، و بعدها در کتابی با عنوان "میزگردهای بازاریابی در ایران" چاپ و منتشر شد. ویژگی آن میزگرد در آن بود که صاحبنظران افزون بر ارائه‌ی دیدگاههای خود درباره‌ی برند، از منظر کشور ایران و جامعه‌ی خودمان به موضوع برند می‌نگریستند. جالب است بدانید که سه دیدگاه کاملاً مشخص در آن میزگرد عنوان شد که عبارت بودند از:
1ـ در ایران برند نداریم
2ـ در ایران برند داریم
3ـ می‌توانیم بپذیریم که تعداد محدودی برند ملی در ایران داریم.
بدیهی است چنین دیدگاههای متنوع نشان از آن دارد که برای برند تعاریف متعددی وجود دارد و بر این پایه، شاخصه‌های پذیرش برند از یک دیدگاه به دیدگاه دیگر کاملاً متفاوتند.

تعریف برند
تعاریف زیادی درباره‌ی برند داریم، اما برند به زبان ساده، اعتبار، هویت، نیکنامی یک فرد، یک محصول، یک سازمان، یک شهر، و حتی یک کشور است. مدیر توسعه بازار بیش از دیگران می‌داند که برندها با فکر و دل، موجودیت می‌یابند. پس برای جا افتادن برند در روح، جان و قلب مخاطبان هدف، هم باید طرح و نقشه‌ی درست و هم صبر و حوصله و اقدام داشته باشیم.
برندها با پندار نیک، گفتار نیک و کردار نیک به وجود آمده، دوام و قوام می‌یابند و مانا می‌شوند. همان‌طور که یک پرنده با منقار کوچک خودش تکه‌های چوب را با صبر و حوصله انتخاب می‌کند و با زحمت آنها را در شاخسار درختان و با دقت و مهندسی کنار هم قرار می‌دهد، و چنان جامعیتی بین آنها ایجاد می‌کند که در نهایت به یک لانه‌ی امن برای خودش و خانواده‌اش تبدیل شود، برندها هم به مراحل تکوین نیاز دارند.
برند، مشهورِ مقبول شدن است. به نحوی که مخاطبان هدف، ما را بشناسند تا سهم ذهنی مطلوب از ایشان گرفته باشیم. از این رو واژگان من برای برند، خوشنامی، حیثیت، و اعتبار و آبرو است.
درسهای بزرگی می‌توان از مدیران توسعه بازار آموخت که در جهان توانستند مدیریت برند را با اقتدار جا بیندازند. سرجیو زیمن، یکی از این مدیران جهانی است که می‌تواند الگویی آموختنی باشد.

درسهای مدیر توسعه بازار کوکاکولا
سرجیو زیمن، مدیر پیشین بازاریابی کوکاکولا، معروف به شورشی مکزیکی در دنیای تبلیغات و برندسازی نام‌آورترین چهره‌ی اجرایی است؛ چرا که توسعه بازار کوکاکولا را در سطح جهانی گسترد.
زیمن در اقدامی شگفت‌آور تمام هزینه‌های تبلیغات را حذف کرد و تمام‌قد جلوی مؤسسات صاحبنام تبلیغاتی نظیر مک‌کان اریکسون ایستاد که چهل‌سال فعالیت تبلیغات کوکاکولا را برعهده داشت. این مؤسسه و بسیاری از مؤسسات تبلیغاتی را از کوکاکولا اخراج کرد و آنها نیز در کمال آرامش خاطر، این باور عمیق قبلی را داشتند که زیمن، هیجانی تصمیم گرفته و قطعاً و ناگزیر دوباره درخواست حضور و تمدید قرارداد آنها را دارد؛ چرا که مگر می‌توان بدون تبلیغات، درآمد کوکاکولا را تضمین کرد!
زیمن، اما با جسارتی فراتر از گستاخی، بنیان دیدگاههای حرفه‌ای و اجرایی مؤسسات پرآوازه‌ی جهانی را به سخره گرفت و گفت:
این تبلیغاتچی‌ها تصور می‌کنند با ساخت فیلمهای تبلیغاتی پرهزینه می‌توانند بازار را به سود شرکتها تغییر دهند، اما جز افزایش هزینه و انحلال شرکتها ثمری ندارد.... امر بر خودتان مشتبه شده است. برای دریافت پول بیشتر به خود شاخ‌وبرگهایی داده‌اید، به نوشتن سخنرانی برای ارائه به گردهماییهای سالانه، برپایی نشستها، انجام کارهای روابط‌عمومی و از این قبیل پرداختید. فراموش کردید هدف اولیه، ساختن آگهیهای تبلیغاتی بود که به نتایجی، بویژه فروش منجر شود.
مشاوران برجسته، توضیحات زیمن را تأیید کردند، اما عنوان کردند که او (سرجیو زیمن) چه راه‌حلی برای نفوذ هرچه بیشتر برند کوکاکولا و درآمد و فروش کوکاکولا دارد؟
زیمن ملاقاتی در سال 1993 با مارک گوبه طراح، و فیلمساز دارد. در این دیدار، گوبه از نگرش حس عاطفی در طراحی برند می‌گوید که بشدت زیمن را تحت تأثیر قرار می‌دهد و عملاً سرنوشت کوکاکولا تغییر می‌کند. بهتر است عبارت سرجیو زیمن را در این‌باره نقل کنیم که گفت:
"مارک با نگرش حسی عاطفی خود در زمینه‌ی طراحی برند که جلوتر از زمان خود می‌نمود، بشدت مرا تحت تأثیر قرار داد."
زیمن با درک این دیدگاه، دستور می‌دهد یکسال تمام فعالیتهای تبلیغاتی متوقف شده و هزینه‌های آن برای "بسته‌بندی" اختصاص یابد.
مارک گوبه چگونه توانسته بود اعتماد سرجیو زیمن تندخو، بداخلاق، و شورشی را به دست آورد؟ پاسخ این پرسش را باید در دانایی و شکیبایی مارک گوبه و نگرش تازه‌ی او جستجو کرد.
مارک گوبه، سرجیو زیمن را از میان کارخانه‌های تولید، کامیونهای پخش و توزیع، کارکنان بازاریابی و فروش که در حال رفت‌وآمد برای نظارت هرچه بیشتر و بهتر توزیع یک محصول جهانی بود، بیرون آورد، و به جشنواره‌های مد لباس در پاریس برد، به گالریهای نقاشی برد، نزد طراحان جهانی برد تا آنها درباره‌ی رنگ، شکل، و فرم، دیدگاهها و نقطه‌نظراتشان را بگویند.
با این روش، مارک گوبه پهنه‌ی عظیمی روبه‌روی دیدگاه سرجیو زیمن می‌گشاید و به موازات آن، اطمینان خاطر می‌دهد که می‌توان آن دیدگاههای هنری را در "فروش" به‌کار گرفت.
نتایج کوششهای گوبه برای تغییر نگرش دیدگاههای سرجیو زیمن را در تحسینهای او بخوانید که گفت: در طول سه سال بعد از آگوست 1993 (اولین دیدارش با گوبه)، این کمکهای گوبه بود که زمینه‌ی رشد سالانه‌ی کوکاکولا را از 9 میلیارد دلار به 15 میلیارد دلار رساند.
خاطرات سرجیو زیمن سرشار از تحسینهایی است که درباره‌ی گوبه دارد. زیمن می‌نویسد:
گوبه نقش داراییهای پنهان همچون کامیونها، یونیفرمها و تمام جلوه‌های بصری برند را مورد توجه قرار داد تا به اعتلای برند کوکاکولا بینجامد. همه‌روزه میلیونها خاطره‌ی ذهنی از کوکاکولا از جمله کامیونهای توزیع در سطح معابر شهر در مقابل چشمان مصرف‌کنندگان رژه می‌رفت که ما تا آن زمان هرگز در مورد امکان طراحی آنها در مسیر اهداف فروش وقت صرف نکرده بودیم.
خاطرات بعدی سرجیو زیمن فراتر از این است. برای مثال، کوششهای گوبه برای حضور پررنگ کوکاکولا در بازیهای المپیک 1996 سیدنی، آنچنان زیمن را به وجد می‌آورد که با صراحت، مراتب قدردانی و سپاس خود را از گوبه مکتوب می‌سازد:
باید اعتراف کنم که تلاشهای گوبه برای ما نقطه‌عطفی در برنامه‌ی بازاریابی‌مان در جریان این رخداد جهانی به شمار می‌رود. تلاشهایی که باعث شد تجسم حضور ما در جریان بازیهای المپیک در گوشه‌گوشه‌ی شهر به طرق گوناگون احساس شود. از طرح شهر المپیک کوکاکولا گرفته تا طرح بسته‌بندی، یونیفرمها و آنچه را در استادیومها، فرودگاهها، و ایستگاههای مترو مستقر ساخته بود. اکنون که این مطلب را می‌نویسم، به‌تازگی از المپیک سیدنی بازگشته‌ام و در همین‌جا لازم می‌دانم مراتب سپاس خود را از مارک برای طرح هوشمندانه و رقابتی او اعلام کنم که باعث شد تلاشهای بازاریابی ما در آنجا نسبت به سایرین بیشتر به چشم آید و ما را به هدفمان نزدیک کند.
آنچه گوبه انجام داد این بود که توانست از دنیای هنر به دنیای پرفروش پلی استوار سازد به نام برندینگ عاطفی. و برندینگ عاطفی به گفته‌ی او (گوبه)، تنها راه برای رسدن به موفقیت است و ژنرالهای صنعت امروزه به این باور رسیده‌اند و از این رو حاضرند پولهای هنگفتی را خرج روشهای گران و پرهزینه‌ی امروز در بازاریابی کنند تا بدین‌وسیله به احساسات مردم پی ببرند.



برندینگ عاطفی چیست؟
برندینگ عاطفی و توضیحات بیشتر آن را در کتاب "برندینگ عاطفی" اثر مارک گوبه با ترجمه‌ی خلیل جعفرپیشه از انتشارات بازاریابی بخوانید.
برندینگ عاطفی مارک گوبه، یک اثر داستانی و روایی است. شما با مطالعه‌ی آن با مجموعه‌ای از موضوعات برندینگ آشنا خواهید شد که گرانیگاه آن رفتار مصرف‌کننده است.
مدیر توسعه بازار دارای شاخصه‌های فراوانی است از جمله آنکه باید درک دقیقی از رفتار مصرف‌کننده داشته باشد. شایسته‌ی عنوان است که تحقیقات و پژوهشهای کتابخانه‌ای و میدانی نمی‌تواند این درک دقیق از رفتار مصرف‌کننده را تقدیم مدیر توسعه بازار سازد.
کافی است به محصول واکمن و بسیاری از محصولات نظیر زیراکس مراجعه کنید. پژوشهای کمّی و کیفی نظیر گروه کانون نشان داد که مردم تمایلی به محصول واکمن ندارند، اما موریتا مدیر مقتدر سونی عنوان کرد که مردم حتماً این محصول را می‌خواهند.
مدیر توسعه بازار چگونه می‌تواند با نگاهی جامع، محصول را به اوج رساند؟ این پرسش ساده، تمام ویژگیهای این مدیر را منعکس می‌سازد که باید پهنه‌ی دانشی و اجرایی گسترده‌ای را پردازش کند. این پهنه‌ی دانشی و اجرایی در نمودار آمده است.
برای مثال، آیا می‌توان بدون تحقیقات بازاریابی، به درکی دقیق از ارزیابی رفتار مصرف‌کننده درباره‌ی محصول دست یافت؟ قطعاً نه. با وجود این، صرف تحقیقات کمّی و کیفی اطلاعات فراوانی در اختیار مدیر توسعه بازار قرارخواهد داد که تصمیم‌گیری درباره‌ی آن فراتر از اجرای این یا آن پروژه‌ی تحقیقات بازاریابی است.
افزون بر آن، مدیر توسعه بازار نباید خود را محدود به محصول یا کالای خاص شرکت مربوط به خود کند؛ چرا که مصرف‌کننده در هزاره‌ی سوم، وقتی به موضوعی می‌نگرد، عملاً بسیاری از محصولات و کالاهای خاص از دایره‌ی انتخاب او خارج می‌شود، و یا در دایره‌ی انتخاب او قرار می‌گیرد.
مثال ساده فست‌فود، و نوشیدنیهایی نظیر کوکاکولا و ماء‌الشعیر است. سالهای سال است که مصرف‌کننده‌ی امروزی با ولع به سراغ این نوع محصولات و کالاها می‌رود. اکنون با تغییر نگرش و تمایل به "سلامت" به یکباره "مصرف‌کننده" در سطح بین‌الملل به این درک جدی رسیده است که چنین محصولاتی برای او آسیب‌رسان و مضر است. همین نگاه به یکباره مجموعه‌ای از محصولات را در بر گرفته تا جایی که کوکاکولا و پپسی نیز ناگزیر شدند به سراغ نوشیدنیها بروند و از محصول اصلی خود، دست بردارند.
آیا مدیر توسعه بازار می‌تواند نگاه خود را محدود به این یا آن کالا کند؟ با این توضیح و نگرش، وظیفه‌ی مدیر توسعه بازار آن است که همواره در سطح و ابعاد جهانی به مصرف‌کننده، آگاهیها و نیازهای مصرف‌کننده بیندیشد. مرزهای جغرافیایی در پرتو رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی کاملاً از بین رفته است. چه بسا اشخاصی که در آن سوی دنیا هستند، با رفتاری، کالاها و یا محصولاتی را بپذیرند که در این سوی جهان نیز افراد همان رفتار را داشته باشند.
گوشیهای تلفن همراه، آی‌فون، و سایر لوازم دیجیتال یک نمونه‌ی کاملاً عینی و آشکار است که می‌توان با عنوان "رفتار مصرف‌کننده بین‌الملل" از آن یاد کرد.
در چارت و نمودار در بخش دست راست یعنی سیستمهای اطلاعات بازاریابی، پایگاه داده‌های مورد نیاز، هوشمندی رقابتی و هوشمندی بازاریابی، تحقیقات بازاریابی به نوعی طیف دانشی است. اما مدیر توسعه بازار نمی‌تواند به اطلاعات دانشی بسنده کند؛ چرا که اقدام اوست که می‌تواند کالا یا محصولی را به اوج برساند و این مستلزم بسیاری از فعالیتهای اجرایی است که در دو ستون کناری و چپ نمودار آمده است.
با این توضیحات به شرح وظایف مدیر توسعه بازار گام برمی‌داریم.